Как часто от консультантов можно услышать: консультационный
процесс. Не просто услуга по управленческому консультированию, а именно
процесс. Что означает словосочетание "консультационный процесс"? Какие
этапы он обязательно должен включать и зачем клиенту нужно знать "про
процесс"? Об этом пойдет речь в данной статье.
Мы придерживаемся позиции, что клиент должен получать
только качественные услуги по консультированию, в том числе и управленческому,
а для этого клиенту все таки нужно учиться, и учиться, прежде всего,
квалифицированному использованию услуг профессиональных консультантов,
т.е. тех консультантов, которые действительно способны помочь организации
повысить свою эффективность. Консалтинг это с одной стороны искусство,
потому что каждый консультант обладает своим собственным, неповторимым
стилем оказания помощи организации, но с другой стороны, это наука,
и как в любой науке, в ней есть свои правила, свои нормы и принципы,
нарушение которых уже заранее предрекает низкую эффективность выполняемых
действий. Все это относится и консультационному процессу. Несоблюдение
этапов консультационного процесса, их игнорирование или перестановка,
ставит под очень большое сомнение результативность консалтинга.
Итак, что же собственно представляет процесс консультирования
и почему такое большое значение ему уделяется?
Процесс консультирования по вопросам управления в зависимости
от сложности поставленных задач может иметь различную временную протяженность
и, как правило, состоит из следующих этапов:
- Подготовительный этап
- Этап организационной диагностики
- Этап планирования действий
- Этап внедрения изменений, о которых
Первый подготовительный этап процесса консультирования.
На этом этапе консультант начинает взаимодействовать с клиентом, т.е.
происходит предварительное знакомство с организацией и предварительная
диагностика проблемы. Как правило, причиной обращения руководителя,
собственника бизнеса к консультанту является чувство неудовлетворенности
чем-то в организации. Что-то беспокоит, что-то тревожит потенциально
клиента. Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает
нынешнее состояние его бизнеса, и он хочет что-то изменить. Поэтому
первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога.
Таким образом, начальный этап консультирования направлен на предварительную
диагностику проблемы. Именно на первом подготовительном этапе закладывается
фундамент будущего успеха или неудачи всего консультационного процесса.
Главной задачей подготовительного этапа является установление доверия
между клиентом и консультантом, так как консультационный процесс и
консалтинг вообще возможен только в том случае, если между клиентом
и консультантом установлена достаточно высокая степень доверия. И
здесь наверно уместно провести аналогию с медициной, успех лечения,
так же очень во многом зависит от доверия пациента врачу, от веры
в возможность выздоровления.
Результатом подготовительного этапа является заключение
контракта на консультирование. От того, насколько конкретно и четко
он сформулирован, насколько точно заключаемый контракт отражает как
ожидания сторон, так и принятые на себя ими обязательства, зависит
возможность его дальнейшей реализации.
И если первый этап консультирования невозможно пропустить,
так как он, по сути, является неотъемлемой частью консультационного
процесса, то, что касается второго этапа - этапа организационной диагностики,
то здесь существует соблазн его пропустить и перейти сразу к третьему
этапу, т.е. решению проблемы, которую обозначил клиент на первом этапе.
И вот здесь хочется предостеречь клиентов. Чем заканчивается первый
этап? Этап заканчивается заключением контракта и пониманием консультанта
видения проблемы клиентом. Вот в этом и состоит главная опасность,
так как проблема, о которой говорит клиент не всегда и даже очень
редко является той проблемой, с которой нужно начинать работу с организацией.
И тут возникает вполне закономерный вопрос клиента: ведь консультант
работает с МОЕЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ и я лучше знаю, где проблема и именно
для ее решения я его пригласил. Наш совет заключается в следующем:
не торопитесь с выводами, консультационная практика показывает, что
существует пропасть между видением проблемы клиентом и реальностью.
Такой разрыв обусловлен:
- Принятием симптомов за проблемы. То, что клиент видит как проблему,
например, падение объемов сбыта, может быть лишь симптомом более
глубоких трудностей, таких как, неэффективная система дистрибьюции,
ошибочная ассортиментная политика и т.д.
- Предвзятое мнение о причинах проблем. Авторитарный стиль управления,
свойственный большому количеству российских компаний, сопровождается
информационным вакуумом и руководитель не располагает достаточным
количеством информации для понимания причин трудностей в организации.
- Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Такая
ситуация возникает в том случае, когда руководитель не принимает
междисциплинарный характер проблем, а рассматривает трудности
с уклоном в одну техническую область (бухгалтерия, финансы, маркетинг,
сбыт, кадры и т.д.).
- Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях
организации. Т.е. руководитель видит проблему "со своей колокольни"
и очень часто необходимым является взгляд на сложившуюся ситуацию
в организации нижестоящих сотрудников.
Кроме того, не бывает одинаковых организаций, не
бывает одинаковых проблем и для того, чтобы предложить решение какой-либо
проблемы необходимо достаточно глубоко изучить организацию, выявить
нюансы. Как говорят "Дьявол прячется в деталях" и эти детали необходимо
искать.
И еще, замечательно, когда клиент прямо обозначает
проблему, четко ее формулирует, что позволяет немедленно перейти к
ее решению, но такое бывает не часто, обычно клиент понимает, что
в организации что не так, что проблема существует, но затрудняется
относительно ее точного определения. Для того чтобы тревогу по поводу
трудностей в организации, "превратить" в проблему, с которой можно
начинать работать, необходима работа консультанта с организацией.
Все вышесказанное обуславливает необходимость этапа
организационной диагностики компании, цель которого заключается в
выяснении состояния организации или ее части в развитии.
Здесь хотелось бы заметить следующее. В процессе
проведения диагностики консультант только помогает клиенту выявить
проблемы. В итоге цель консультанта не обозначить те проблемы, которые
видит консультант сам, а помочь клиенту увидеть их. Таким образом,
диагностический подход позволяет принять клиенту результаты диагностики.
Спектр методов, которые обычно используют консультанты
в процессе организационной диагностики достаточно широк, наиболее
часто используемыми являются наблюдение, структурированные интервью,
вопросники и анкеты, встречи для сбора данных, обзоры отношений сотрудников.
В зависимости от потребностей заказчика, временных
и материальных ограничений может быть проведена общая или частная
диагностика.
Общее диагностическое исследование направлено на
определение системного состояния организации и прогностическую оценку
эффективности дальнейшей деятельности организации и обычно включает
следующие области исследования:
- Общая характеристика организации клиента.
- Факторы окружающей среды.
- Цели и стратегия организации.
- Финансы.
- Маркетинг.
- Производственная деятельность.
- Человеческие ресурсы.
- Организационный порядок и управление.
- Исследования и разработки.
Такое полное диагностическое исследование, несомненно,
позволяет увидеть полную "картинку" организации, но требует значительных
усилий со стороны руководства и сотрудников организации по систематизации
информации. Полное диагностическое исследование в зависимости от размеров
организации занимает от 2 недель до 2 месяцев работы группы консультантов
из 2-3 человек.
Наиболее распространенным является частная диагностика,
которая направлена на исследование заявленной клиентом проблемы на
первом этапе. Таким образом, консультант развивает, углубляет, уточняет
круг проблем, заявленных клиентом, выясняет причины проблем. Как уже
отмечалось, клиенты принимают симптомы за проблемы, так вот задача
консультанта на этапе диагностики заключается в поиске совместно с
клиентом глубинных проблем, т.е. консультант помогает перейти от поверхностного
анализа проблем к перспективному видению, а затем и к причинному.
Частная диагностика отдельных подсистем и аспектов деятельности предприятия
занимает от 2 дней до 2 недель.
Примеры трех типов проблем с которыми работает консультант
по управлению:
Поверхностный анализ проблем: низкая покупательская
способность населения, высокие налоги, нестабильность внешней среды,
конкуренция со стороны иностранных производителей, нехватка оборотных
средств, текучесть кадров.
Перспективное видение: плохое знание рынка, потребностей
клиентов, низкое качество продукции, слабое взаимодействие между подразделениями
организации.
Причинное, глубинное видение: отсутствие долгосрочной
стратегии развития предприятия, бизнес процессы неструктурированны,
громоздки или имеются технологические разрывы; организационная структура
тормозит оперативное принятие решений в организации.
Итогом данного этапа является отчет о диагностике
организации и его презентация для заказчика. Отчет, предоставляемый
клиенту, обычно содержит конкретные оценки, выводы, предложения и
рекомендации относительно поставленных на этапе диагностики задач.
Если клиент согласен с выводами полученными клиентом в результате
организационной диагностики, то они становятся основой для следующего
этапа - этапа планирования действий, о котором речь пойдет в следующем
номере нашего журнала.
Гунина Елена
Мир консалтинга
№1, апрель-май, 2003г
Все статьи.
