Восемь «Пи»
Элементы сервисной стратегии
В начале 80-х годов в обиходе теоретиков управления
появилось словосочетание «сервисный менеджмент», определяющее принципиально
новую направленность экономических усилий предприятий. Эта концепция
предполагает ориентацию предприятий на максимально возможное количество
специфических запросов потребителей.
Откуда что берется
Или, как определил его К. Альбрехт, «Сервисный менеджмент
– это тоталитарный организационный подход, который делает качество сервиса,
воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности»[1].
В экономике ничего не возникает просто так. Перенасыщение
рынков товарными марками, упование на правильное позиционирование и
нужный эмоциональный посыл целевой аудитории с каждым годом становится
все бессмысленней. Именно на этой почве, на мой взгляд, и родилась теория
сервисного подхода к потребителям.
В прошлом году Борисом Чернышевым, кандидатом экономических
наук, доцентом кафедры государственного управления и менеджмента Российской
экономической академии им. Г.В. Плеханова, была опубликована статья
«Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание». В этой публикации
он выводит простую, но довольно важную мысль: сутью проблем сервисного
менеджмента является интеграция трех составляющих, суммарно воздействующих
на потребителя – маркетинга, управления операционными процессами и человеческими
ресурсами. Говоря упрощенно, если раньше отношения с потребителями были
исключительно функцией маркетологов, то теперь за это отвечает даже
секретарь на ресепшене. К секретарям мы еще вернемся, а сейчас рассмотрим
предложенные Борисом Чернышевым элементы сервисного менеджмента. Делать
мы это будем на примере телекоммуникационных компаний: по нашему глубокому
убеждению, именно эта отрасль наиболее ярко демонстрирует практическое
исполнение сервисного подхода.
Все знают, что для разработки стратегии маркетологи
оперируют четырьмя базисными элементами: продукт (product), цена (price),
место (place), продвижение (promotion). Это известно как 4Р. «Однако
из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов,
как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого
значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать
указанные элементы, но и принимать во внимание другие», – пишет Чернышев
[5]. Эти «другие» тоже образуют группу 4Р: процесс (process), производительность
(productivity), люди (people), материальные признаки качества (physical
evidence). Вместе с имевшимися ранее они составляют, как несложно догадаться,
8Р, то есть восемь переменных, на оперирование которыми и должны быть
направлены усилия сервисно-ориентированной организации. Рассмотрим все
элементы по порядку и попытаемся показать, какую роль они играют при
сервисном подходе в телекоммуникационной отрасли.
Продукт
В концепции сервисного менеджмента продукт рассматривается
не только как совокупность его основных свойств, но и как совокупность
ожидаемых услуг (связанных с этими свойствами). Именно оперирование
дополнительными сервисными услугами позволяет сформировать более индивидуальное
предложение той или иной группе потребителей. К примеру, если сотовые
операторы МТС и «Билайн» борются за абонентов, предлагая всевозможные
скидки и тарифы один лучше другого, то «Sky Link» привлекает, в первую
очередь, возможностью быстрого и мобильного доступа в Интернет. То есть
он во главу угла ставит не основное свойство мобильной связи, а сопутствующую
ей услугу.
Цена
Схожим образом рассматривается в этой концепции и понятие
стоимости продукта. Потребитель рассматривает предлагаемую цену не только
как плату за набор основных свойств. Поясню на личном примере. Москва
буквально опутана операторами, предлагающими провести в квартиру выделенный
Интернет-канал. Как правило, деятельность каждого из них ограничивается
одним-двумя кварталами. Своими объявлениями они оклеивают все подъезды
жилых домов. К одному из таких операторов когда-то подключился и я.
Как вы можете догадаться, выбора у меня не было, потому что такую услугу
предлагал один оператор, «прописавшийся» в нашем районе. В месяц я плачу
20 долларов и получаю за это 1 гигабайт входящего трафика (плата за
превышение 0,07 долларов за мегабайт) на скорости соединения 2048 кбит/сек.
В прошлом году компания «МТУ-Интел» предложила новую услугу – набор
тарифов «Стрим». Технология подключения там отличается: связь осуществляется
по телефонной линии (при этом для телефонных разговоров линия остается
свободной), но дело не в этом. По основным параметрам это – тот же выделенный
канал. Я, как рациональный потребитель, начинаю сравнивать. И что же
я вижу – за ту же скорость подключения мне предлагается платить 44 доллара
в месяц. И хотя в нее входит в четыре раза больше оплаченного трафика,
меня это теоретически не должно заинтересовать: в среднем, я редко расходую
даже половину гигабайта в месяц.
Тем не менее, я подумываю в ближайшее время перейти
на «Стрим». Вы спросите, почему? Просто я намерено пропустил один маленький
нюанс работы моего нынешнего оператора: как минимум пару раз в месяц
доступ в интернет прекращается на несколько часов. Представители компании
объясняют это то неполадками на линии, то проблемами с сервером, то
еще чем-то. Для кого-то это возможно, нормально, но для меня как потребителя
такие сбои являются критичными – я готов платить больше, лишь бы быть
спокойным, что я в любой момент могу отправить или получить письмо по
электронной почте. Как пишет Чернышев, в сервисной экономике объектом
анализа и воздействия на потребителей должны становиться не только денежные
расходы. «Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента,
его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов,
которое он может испытывать при покупке и использовании услуги», – советует
Чернышев.
Может, конечно, показаться, что ничего нового в этом
нет: производители и поставщики услуг всегда думали о том, как угодить
покупателю. Но проблема в том, что они думали об этом во вторую очередь,
а в первую – о цене продукта, качестве его основных свойств. А концепция
сервисной экономики предполагает как минимум уравнивание по степени
значимости всех свойств продукта с сопутствующими услугами. А в некоторых
случаях и прерогативу последних. В конце концов, скопировать продукт/услугу
легко, куда сложнее перенять модель общения с потребителями.
Место
То, каким образом продукт/услуга попадает к клиенту,
в концепции сервисной экономики относится к одному из ключевых факторов,
позволяющих создавать индивидуальные предложения. Правда, некоторые
связывают это во многом с Интернетом, но мы считаем, что это не так.
Один из авторов книги «Бизнес в стиле фанк» на своем выступлении как-то
сказал примерно следующее: «Вот вы говорите – Интернет, Интернет. Возлагаете
на него надежды, думаете там найти тайное конкурентное преимущество.
Но разве туалет в вашем офисе дает вам конкурентное преимущество? Нет.
Туалеты есть у всех, точно так же, как и доступ к Интернету. Сама по
себе всемирная сеть – лишь инструмент, открывающий новые возможности,
но не более того».
Справедливости ради стоит сказать, что возможности
эти используются многимиочень слабо. Ради эксперимента попробуйте заказать
пиццу через Интернет. В лучшем случае пройдет половина дня, прежде чем
ваш запрос заметят и перезвонят. Если же вы воспользуетесь такой старинной
телекоммуникационной штучкой, как телефон, то имеете все шансы пообедать
уже через час. Решив стать сервисно-ориентированной компанией, больше
думайте о том, как ваш товар попадает к клиенту, как можно улучшить
этот процесс, сделать его более комфортным. Помните, что это еще одна
возможность выделиться среди конкурентов».
Продвижение
Ежегодно в Ганновере проходит выставка информационных
технологий CeBIT. Последнюю, прошедшую в марте этого года –многие называли
уже не соревнованием технологов, как это принято было считать, а соревнованием
дизайнеров и маркетологов. Особенно маркетологов. Именно им приписывают
в заслугу продвижение идеи «умного дома». Кстати, объединенная в единую
сеть бытовая техника – от холодильника до стиральной машины и телевизора
– как нельзя лучше отражает стремление быть ближе к потребителям, знать,
что они едят, в какое время суток, когда и чем стирают белье. Вы спросите,
для чего им это? Перечитайте врезку «По теме» в начале статьи и Вы все
поймете. Чтобы делать потребителям индивидуальные предложения. Взять,
к примеру, компанию мобильной связи. У меня есть подозрение, что сам
я пользуюсь не самым выгодным для меня тарифом. Но желания выяснять
это у меня в принципе нет: плюс-минус десять долларов для меня роли
не играют. Однако признаюсь, что мне было бы крайне приятно получить
письмо от моей сотовой компании, где было бы написано, что, по их мнению,
мне будет выгоднее перейти на тариф такой-то, потому что по нему звонки
в дневное время намного дешевле. Или что-то в этом роде. «Успех продвижения
сервисного продукта на рынок зависит, прежде всего, от наличия эффективных
коммуникаций, – пишет Борис Чернышев. – Этот компонент играет важную
роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией
и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным
действиям в определенное время».
Процесс
Помню, на заре перестройки у нас в районе появилось
кабельное телевидение.mНадо было пойти в какую-то контору, заплатить
деньги и ждать мастера, который появится в течение недели и все подключит.
Потом каждый месяц надо было ходить туда и вносить абонентскую плату.
Потом получили распространение спутниковые тарелки – никакой тебе абонентской
платы, вмонтировал в стену дома (если высоко живешь) и смотришь кучу
каналов.
Теперь на дворе НТВ+, Divo TV. Помните, как в рекламе
одного из этих каналов: просто позвоните по телефону, к вам придет «вот
такой мастер», подключит «вот такую» штуку и вы сможете смотреть «вот
такие» каналы! Причем там можно и фильм заказывать по своему желанию,
то есть не нужен даже видеомагнитофон. Замечаете? Я как потребитель
все меньше выполняю «черной работы» в этом процессе – сходить куда-то,
что-то установить. Но при этом я становлюсь более вовлеченным в этот
самый процесс, отчасти я его формирую. Я выбираю, какой набор каналов
мне подключить, какой фильм заказать.
При сервисном подходе к клиенту процесс надо строить
таким образом, чтобы получать максимум информации относительно его предпочтений
и при этом минимально задействовать его в самом процессе. Особенно это
касается тех сфер, где сам процесс предполагает интеграцию в него клиентов:
например, операции с недвижимостью, юридические услуги, консалтинг.
Когда наша компания внедряла систему бюджетирования, управленческого
планирования и контроля Geac PM в компании «Связьинвест», работы по
настройке велись в ночное время. Отчасти это было связано с географическим
распределением филиалов телекоммуникационного холдинга – от Калининграда
до Петропавловска-Камчатского, – но основная причина выбора ночного
времени – желание минимально беспокоить нашего заказчика и ни в коем
случае не прерывать функционирования холдинга.
Люди
Так как сервисный менеджмент в качестве движущей силы
хозяйственной деятельности признает качество сервиса, воспринимаемое
клиентом, несложно догадаться,что люди в этом процессе принимают ключевое
участие. «Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг, основываясь
на оценке лиц, предоставляющих их, – пишет Чернышев. – Квалифицированные,
то есть профессионально и социально компетентные, а также достаточно
мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий.
Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность
персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный
образ действия».
Слова простые и понятные, но, на мой взгляд, именно
человеческий фактор является самым сложным в разработке сервисной стратегии.
Вы можете разработать сколь угодно удобные схемы производства и доставки
товара, гибкую ценовую политику и уникальную систему продвижения, но
если ваш секретарь, ответственный за прием входящих звонков, говорит
«Чо? А его сейчас нету! Перезвоните!», все ваши благие намерения могут
так и остаться намерениями. Для телекоммуникационной отрасли этот момент
особенно важен, так как большинство ее продуктов предполагает послепродажное
обслуживание или техническую поддержку. Наша компания тоже внедряет
информационные решения, требующие технической поддержки и консультаций.
Поэтому мы создали большой отдел по работе с клиентами (состоящий из
достаточно дорогих для компании, как работодателя, специалистов), занятый
исключительно тем, чтобы отвечать на вопросы клиентов.
Чтобы понять, насколько глубоко пропитана ваша компания
сервисной культурой, понаблюдайте за своим системным администратором.
Если на просьбу сотрудника «у меня компьютер принтера не находит» или
«файл не открывается» системщик откликается с видом «кто таких на работу
берет», задумайтесь – не пора ли что-то менять в организации.
Признаки качества
Под признаками качества подразумевается не качество
продукта, а качество, скажем так, оформления, подачи. Это логичное и,
хочется подчеркнуть, не слишком затратное требование к сервисной компании.
«Комфортабельные помещения, красивые интерьеры […], респектабельный
внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие
осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидное качество
услуг, оказываемых фирмой, – перечисляет Борис Чернышев. – Сервисные
компании должны управлять вещественными признаками качества, так как
последние могут глубоко воздействовать на впечатления клиентов».
Производительность и качество
На мой взгляд, производительность и качество в стратегии
сервисно-ориентированной компании должны играть вспомогательную роль.
В принципе в этом направлении движется большинство компаний. В конце
90-х суть многих реструктуризаций заключалась в том, чтобы во главу
угла поставить отдел сбыта и маркетинга с тем, чтобы они определяли,
чего и сколько надо произвести. В концепции сервисной экономики это
понятие требует лишь расширения. То есть, выстраивая стратегию, компания
должна сначала проанализировать свои позиции по семи уже описанным элементам
и только после этого формулировать свои требования к производительности
и качеству. Это делается вовсе не из-за того, что им придается второстепенное
значение, отнюдь. Производительность и качество – это такой замыкающий
золотой ключик, содержащий в себе возможность балансировки – производить
меньше, но более высокого качества, либо наоборот.
[1] Albrecht K. America's Service. Homewood : Dow Jones-Irvin, 1998
[5] Журнал «Проблемы теории и практики управления», №1, 2004
Дмитрий Слиньков,
член совета директоров
компании «КОРУС Консалтинг»
Все статьи
