Консалтинг поставили на конвейер
Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На
земле едва видны очертания человека. "Вы не скажите, где я нахожусь?",
- крикнули с шара. "Вы находитесь на воздушном шаре", - ответили
с земли. "Наверное, вы работаете консультантом?" - гаркнули
с шара. "Да, а как вы догадались?" "Потому, что только
консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные
советы".
Классический анекдот про консультантов.
Когда Г. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках,
он надолго стал законодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но
современные бизнесмены относят его к лику святых даже не по этой причине.
Основной его заслугой по сей день остается изобретение уникальной технологии,
которую применяют не только в автомобилестроении…
Вряд ли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий
и споров, чем консультант. Название этой профессии стало почти нарицательным,
Консультанты уже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов,
а сама тема консалтинга – в центре обсуждения самых горячих форумов
в сети (живой пример – форум на www.consulting.ru). Как не прискорбно,
но факт остается фактом – репутация у современных консультантов отнюдь
не такая безупречная и непорочная, какой должна была бы, по идее, быть.
Почему сложилась такая ситуация и что конкретно вменяют представителям
этой профессии?
Классический консалтинговый проект. Имеем "стандартное"
и вполне "типичное" предприятие. Оно постепенно развивалось,
развивалось и разрослось. Появились филиалы, как правило, географически
удаленные друг от друга, темп развития с каждым годом увеличивается,
впереди вроде бы большие перспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается
с тем, что:
- контроль и анализ финансовых потоков осуществлять все сложнее;
- информация, необходимая для принятия управленческих решений,
приходит несвоевременно;
- нет уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее
эффективным образом;
- не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль;
- у руководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь
четкое и ясное представление о доходах и расходах каждого подразделения
и предприятия в целом.
Итак, с системой управления "что-то не так".
Руководитель предприятия – человек вполне современный, принимает решение
о помощи "извне", то есть прибегнуть к услугам консультантов.
Итак, решение принято, финансовый директор поморщился и вписал в план
новую статью: "Оплата услуг консультантам". Ненавязчивым сквозняком
задул по офису ветер перемен…
Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую
последовательность длительных этапов: предварительное обследование,
диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т.д.
Каждый такой этап по плану длится не меньше месяца, но в реальности
растягивается на 2-4.
А теперь представим себе такую картину: в один прекрасный
день размеренная жизнь вашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники
консультационной фирмы, часто стажеры, рассредоточиваются по кабинетам
и начинают посреди рабочего дня проводить интервью с вашими сотрудниками,
засыпают их вопросами и анкетами. Словом, мешают работать. Конкретного
толку от них на данном этапе никакого, вопросы задаются часто наивные.
Подобное в большинстве случаев вызывает, по меньшей мере, раздражение,
особенно у менеджеров среднего звена, которые такое вмешательство в
работу воспринимают как раздражающий фактор, повышающий накладные расходы.
И это не удивительно, ведь решение о необходимости вмешательства консультантов
в работу компании, как правило, принимается на уровне руководства и
далеко не всегда оно (руководство) считает нужным посвятить в свои планы
и мысли свой менеджмент. А зря, так как предварительный "доверительный"
разговор с менеджерами во многом помог бы разрешить возможные конфликтные
ситуации в будущем. Неприятие консультантов, непонимание целей проекта
очень часто приводит к психологическим моментам, способным свести эффект
от усилий консалтинговой компании к нулю. Не секрет, что за многими
неудачными процессами как в жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всего
человеческая психология.
Но с руководством тоже не все так просто. Как будет
воспринимать молодых людей в отглаженных костюмах человек, под руководством
которого компания прошла многолетний путь развития и который досконально
знает свой бизнес?
Говорят, что это не анекдот вовсе, а реальная
история, происшедшая в начале 1990-х:
Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкой
консалтинговой и инжиниринговой компании) делится впечатлениями о
специалистах консультантах со своими сотрудниками: "Да у них
блин, что в консультантах - одни инвалиды работают!?"
Сотрудник - ???!
Директор :- Ну так что же они все время: On the one hand, on the other
hand...
Однажды, в процессе выполнения одного проекта по управленческому
консалтингу у нас вообще дело до абсурда дошло: начальник отдела, в
котором мы описывали бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал
за работой наших специалистов, а затем не выдержал и на полном серьезе
заявил: "Слушайте, давайте вы лучше мне заплатите часть гонорара,
у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, я его могу нанять, все
равно летом на даче торчит…". Вот так. А мы подумали, что он вообще-то
прав. Если при выполнении работы будут соблюдены все требования качества,
то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.
Конечно, авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли
и суждения рискуют навлечь на себя праведный гнев всех, кто относит
себя к сообществу консультантов. Но ведь если задуматься – кто он, "среднестатистический
консультант"? Как правило, будущих консультантов вербуют прямо
со школьной статьи, благо профессия почитаемая и многие старшекурсники
и выпускники экономических и бизнес-ВУЗов не прочь встать на этот тернистый
и нелегкий путь. Упакованные всевозможными управленческими теориями
различной степени "современности" молодые люди попадают в
консалтинговые компании, в которых для них начинается второе высшее
образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов.
И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы
"побегушках" прежде чем они смогут стать полноценными участниками
крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими
"стажерами", только что со студенческой скамьи, не имеющими
опыта практической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня
– с именем в деловом мире, консультации которых стоят огромных денег,
обычно это "праотцы" консалтингового бизнеса, но таких специалистов
в консультационных фирмах – единицы. Таким образом, раздражение, недоверие,
насмешки – вот с такими вещами приходится сталкиваться консультантам
уже в начале работы.
Дальше - больше. В качестве результата обследования,
консультанты кладут на стол толстый отчет, который прочесть-то весь
трудно, а уж тем более понять. Результаты обследований и описаний в
том виде, в котором они представлены, неинтересны никому: топ-менеджмент
и так в общих чертах представляет собой ситуацию (а в детали погружаться
не его задача), а средний менеджмент сам, по сути, формировал эти результаты
в ходе ответов на вопросы.
Такими отчетами консультанты добавляют последний штрих
к своему имиджу практически бесполезных помощников для руководителей.
После такого имиджа уже никакие действия консультантов и их результаты
не воспринимаются серьезно. Кроме того, очень часто проект состоит из
нескольких этапов, имеющих разных исполнителей и одна из глобальных
проблем – проблема "состыковки результатов". Предпроектное
обследование предприятия провели одни, написали кучу отчетов и рекомендаций,
а автоматизировать пришли другие – и этим "другим" писанина
предыдущих мытарей абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи и свой
подход к делу.
Встречаются как-то два провинциальных консультанта.
Один другому радостно говорит:
- Слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил!
Другой, разочарованно:
- А-а, так это был ты-ы...
Но даже не эти перечисленные моменты сформировали такое
отношение к консультантам. Самое неприятное обстоятельство состоит в
том, что стоимость проекта увеличивается от этапа к этапу и к моменту,
когда появляется "огромный талмуд" объявленная в начале проекта
цена, как правило, возрастает в несколько раз.
Но неужели все так печально? Неужели нет такой технологии,
по которой было бы возможно выполнить проект в заданные сроки и за конкретную
цену, а по завершению проекта был бы реальный, имеющий практическое
применение результат? И, самое главное, как преодолеть пресловутый "человеческий"
фактор, как со стороны консультантов, так и со стороны Заказчика?
Встречаются два приятеля. Первый жалуется второму:
- Мой кот меня достал. С утра умыкнет на гульки, и до поздней ночи.
Ночью приходит и давай под дверями мяукать, что бы я его впустил.
И мне спать не дает, и соседям.
- А ты его кастрируй – говорит второй – он гулять перестанет. Встречаются
они некоторое время спустя. «Как твой кот? Кастрировал?»
- Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет в качестве консультанта.
С нашей точки зрения такая технология существует, более
того, в самом начале статьи она была обозначена. Инталев работает на
рынке услуг управленческого консалтинга и автоматизации систем управления
более 6 лет и нами накоплен уникальный практический опыт постановки
и автоматизации систем управления на крупнейших российских предприятиях.
Гарантировать сроки и стоимость выполнения проекта – это цель любой
уважаемой консалтинговой и ИТ-компании, которая дорожит репутацией и
работает на долгосрочную перспективу. В соответствие с этим нами разработана
собственная уникальная технология реализации консультационно-внедренческих
проектов, которая позволяет нам гарантировать клиентам сроки реализации
проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимость с точностью до
доллара. Одна из отправных точек данной технологии – принцип конвейера
Форда.
Разработанная нами технология получила название РОСТ-технология:
РОСТ = Результат, Обучение, Скорость,
Технология. Это означает, что по окончании проектных работ Заказчик:
- получает оптимизированную и автоматизированную систему управления
(Результат),
- получает обученный персонал, готовый работать в соответствии
с новой системой управления и в новом программном обеспечении (Обучение),
- начинает применять результаты проекта в сжатые сроки (Скорость),
- перенимает технологию постановки и оптимизации системы управления,
что позволяет Заказчику не только поддерживать результаты проекта, но
и в дальнейшем самостоятельно развивать их (Технология).
Каким образом мы можем гарантировать все эти результаты
при выполнении проекта? Предлагаем вам ознакомиться с общими принципами
нашей новой технологии.
В соответствие с новым подходом, любой проект по управленческому
консалтингу и автоматизации системы управления предприятием разбивается
на отдельные последовательные и взаимосвязанные этапы: от диагностики
потребностей предприятия до непосредственно внедрения КИС. Для реализации
каждого отдельно взятого этапа, компания "Инталев" разработала
ряд типовых услуг, имеющих конкретную стоимость, сроки исполнения и
результат на выходе. Такими услугами являются либо услуги в области
управленческого консалтинга и бизнес-обучения, либо услуги по внедрению
и настройке программного обеспечения (которое "Инталев" разрабатывает
самостоятельно). Из совокупности типовых услуг наши клиенты выбирают
только необходимые для него составляющие проекта, тем самым, получая
индивидуальное решение своей задачи.
Линейка типовых консультационных и программных продуктов,
соответствующих определенным этапам проекта, доступна в официальном
прайс-листе компании, при этом наши клиенты имеют возможность участвовать
в принятии решения о целесообразности того или иного этапа.
Таким образом, мы реализуем комплексный проект по постановке
и автоматизации системы управления аналогично методу кирпичной кладки
– постепенно, кирпичик за кирпичиком до возведения полноценного здания.
Благодаря подобной технологии наш клиент точно уверен,
что он не покупает кота в мешке: все чисто и прозрачно. Кроме того,
проекты выполняются в сжатые сроки (несколько месяцев), причем результатом
проекта является функционирование на предприятии современной, эффективной
системы управления. Кроме того, персонал предприятия не просто владеет
навыками работы на установленном ПО, но готов в будущем настраивать
его в соответствие с развитием бизнеса. "Мы предложили рынку принципиально
новую услугу – постановку и автоматизацию управления "под ключ"
– комментирует директор по информационным технологиям компании "Инталев"
Алексей Федосеев.
Данная технология применяется на рынке российского
консалтинга впервые и уже очевидны ее преимущества:
1. Заранее известны и гарантированы стоимость проекта с точностью
до доллара и сроки его реализации с точностью до дня.
2. Проект будет выполнен в минимально сжатые сроки за счет использования
отлаженной, единой на всех этапах технологии;
3. На каждом этапе клиенты получают реальный, осязаемый и полезный
результат;
4. Результаты каждого этапы логично согласовываются друг с другом;
5. Результат каждого этапа вырабатывается совместно с командой;
6. Заказчика и в силу этого не вызывает отторжения.
7. Клиенту предоставлена возможность самому принимать решение о
целесообразности того или иного этапа проекта.
8. По завершении проекта на предприятии в короткие внедрена и готова
к эксплуатации эффективная система управления.
В соответствии с новой технологией весной 2002 года
компанией "Инталев" были успешно осуществлены первые проекты
по постановке и автоматизации бюджетного управления:
- одного из крупнейших торговых предприятий Украины - Торгового
Дома "Мегаполис". За полтора месяца на этом предприятии была
осуществлена постановка и автоматизация системы бюджетного управления;
- одной из крупнейших дистрибуторских компании России – Национальной
торговой сети «Градиент». За один месяц был проведен проект автоматизации
финансового управления екатеринбургского филиала сети ООО "Компания
"Градиент Урал" в дальнейшем планируется последовательная
автоматизация остальных филиалов торговой сети.
"Эта технология продиктована рынком: мы просто
внимательно слушали наших клиентов. Уже при выполнении первых проектов
с использованием новой технологии ее преимущества стали настолько очевидными,
что в будущем мы будем стремится к выполнению всех проектов на ее основе.
На сегодняшний момент по новой технологии ведутся проекты на предприятиях
ЗАО "Байтек – Силур" (Республика Коми, г. Печора) и ООО "Винный
Мир" (г. Москва)"- рассказывает директор по консалтинговым
проектам консультационно-внедренческой фирмы "Инталев" Евгений
Добровольский.
Профессор Капица был в Германии и во время посещения
одного завода его попросили осмотреть неожиданно заглохший паровой
молот. Профессор походил вокруг молота, что-то постучал, послушал,
потом попросил молоток, куда-то сткукнул, и молот заработал. Его попросили
назвать сумму вознаграждения за консультацию.
«10 000 марок» последовало в ответ.
А почему так много за один удар молотком? - удивились немцы.
10 марок – за удар молотком, и 9990 – за то, что знал, куда ударить
– последовало в ответ.
Конечно, как и всякая модель, наш подход имеет свои
ограничения. Впрочем, точно также, как и анекдот в эпиграфе статьи про
воздушный шарик имеет продолжение: когда "опознанные" консультанты
ведут на Земле такой разговор:
- Как ты думаешь, кто задал нам этот вопрос?
- Не знаю, мы их в первый раз видим.
- Это бизнесмены!
- Да? А как ты догадался?
- Очень просто – они не представляют, куда летят, и не знают, где
находятся!
Для того, чтобы проект на основе "конвейерной"
технологии был успешно реализован, предприятие-Заказчик должно либо
уже быть по своему восприятию или идеологии Современным предприятием,
либо стремиться к этому. Термин "современности" в рамках данного
подхода имеет важное значение и мы хотели бы особенно остановится на
нем.
Одной из причин провала многих консалтинговых проектов сегодня является
неготовность предприятия к проекту. Неготовность руководства концентрированно
и на регулярной основе заниматься проектом, отсутствие команды менеджеров,
ответственных за реализацию проекта, отсутствие четкой организационной
структуры и особенно отсутствие общих ценностей, объединяющих персонал.
Не секрет, что все вышеперечисленное присуще, к сожалению, пока большинству
российских компаний...
До тех пор, пока на предприятии не появился эпицентр
"энтузиазма", (состоящий из активно настроенных людей, осознающих
необходимость перемен и готовых работать) - до тех самых пор любое вмешательство
в работу предприятия бесполезно…
Тем не менее, при реализации проектов мы стараемся сгладить подобный
"человеческий фактор" со стороны "консультирующегося"
предприятия.
Для этого мы разработали новую типовую услугу, которая
составляет основу РОСТ-технологии и назвали ее также – РОСТ-проект.
На самом деле, РОСТ-проект – это мини-проект в составе комплексного
проекта и его особенностями является то, что в течение короткого промежутка
времени (несколько дней) проводится совместная работа наших консультантов
и менеджеров предприятия для достижения определенного результата: выработка
миссии компании, выработка стратегии компании, проектирование оптимальной
организационной структуры и т.п. В процессе этого мини-проекта как раз
формируется команда менеджеров предприятия, которые будут ответственны
за проект и одновременно происходит передача технологии применения управленческого
инструмента. Наши специалисты на профессиональном уровне владеют технологией
применения современных управленческих инструментов и их работа заключается
именно в передаче менеджерам технологии применения. Мы не навязываем
предприятию последовательность конкретных шагов, мы не забиваем головы
менеджеров современными модными теориями – мы им показываем на предоставленном
ими материале о предприятии как работает тот или иной управленческий
инструмент.
Директор по информационным технологиям "Инталев"
в таких случаях обычно говорит: "Мы не ловим для клиентов рыбу.
Мы даем им современную удочку, с помощью которой они могут ловить такую
рыбу, какую им нужно и в том количестве, в котором требуется".
На практике это происходит следующим образом:
Предприятие решило описать и оптимизировать организационную
структуру. Обычный консалтинговый проект в подобных случаях включает
в себя поэтапный сбор информации консультантами у ключевых менеджеров
компании, составление модели организационной структуры "как есть",
затем консультанты оптимизируют модель в соответствие с требованиями
к современной системе и с учетом пожеланий ключевых менеджеров (для
этого также требуется предварительный сбор информации) и уже на основе
этого составляется модель "как надо". Далее результаты работы
согласовываются с руководством компании. Вот на этом-то этапе обычно
начинаются проблемы: оказывается, что то, что получилось вовсе не то,
что хотели, начинают разбираться по новой и т.д.
"Инталев" в таких случаях применяет РОСТ-проект:
в отвлеченной обстановке, за городом, на 3-5 дней собираются ключевые
менеджеры предприятия (10 – 16 сотрудников) и консультанты "Инталев",
предварительно изучив заполненные анкеты клиента о деятельности предприятия.
Далее в виде тренинга с использованием самых современных коммуникационных
приемов происходит обучение команды менеджеров предприятия теории и
методологии организационного проектирования. Уже обученная команда менеджеров
по специальному алгоритму, предложенному консультантами, разрабатывает
совместно с ними и под их руководством оптимальную организационную структуру
предприятия. При этом, так как результат вырабатывается совместно и
при живом общении менеджеров предприятия друг с другом, конечный результат
не вызывает отторжения.
Конечно, мы не утверждаем, что наша технология – панацея
от всех бед, но, тем не менее, как показывает опыт выполнения первых
проектов – она избавляет консультантов от многих "проблемных зон".
Авторы этой статьи также считают, что принцип, положенный в основу представленной
здесь технологии является одним из перспективных направлений современного
консалтингового и ИТ-рынка, при этом оба рынка рассматриваются в совокупности,
ибо современные достижения информационных технологий предлагают универсальные
"воплощения" и способы реализации многих управленческих теорий.
Специалисты консультационно-внедренческой фирмы "Инталев"
открыты к сотрудничеству и готовы оказать поддержку и работать совместно
с другими консалтинговыми компаниями. Чтобы не оказаться вот в такой
вот ситуации:
Умер молодой консультант. Попав на аудиенцию к Богу,
обращается к нему с вопросом:
-- Боже, ну почему же ты так рано призвал себя ко мне? Я ведь столько
еще не успел сделать! У меня ведь еще вся жизнь впереди! Мне ведь всего-то
только 35 лет исполнилось!
И отвечает Бог:
-- В небесной канцелярии просмотрели Ваши листы учета рабочего времени.
Судя по ним, Вам уже стукнуло 98!
Алексей Федосеев,
директор консультационно-внедренческой фирмы "Инталев", www.intalev.ru
Иванова Татьяна,
менеджер по связям с общественностью "Инталев", www.intalev.ru
Все статьи
