Коктейль из технологий

Как сделать так, что все работали в едином порыве «Мне надоело применять свою интуицию и волю по всяким рутинным пустякам!» – такой ответ я получил от директора крупной розничной сети на мой вопрос: «Что заставило его обратиться к консультантам?» После серии настойчивых расспросов он продолжил свои размышления: «Но как же мне делегировать кому-то свою интуицию? Я могу воспитать одного, двух «двойников». В принципе, все заместители у меня – талантливейшие руководители, но у нас работает две тысячи народу! Как сделать так, чтобы все они работали как единый организм и вместе двигались к намеченным стратегическим целям?»

Намеченные цели, к слову сказать, были масштабными. Я знал, что в планах этой компании вырасти в текущем году на 40%. То есть мой собеседник с помощью той самой интуиции, которую он вынужден растрачивать по пустякам, понимал: если не предпринять чего-нибудь экстренного, его компании может потерять те же 40% управляемости. Я видимо ошибся, начав формулировать советы в виде общих категорий. Когда я упомянул словосочетание «технологии регулярного менеджмента», собеседник прервал меня словами: «Рано мне технологиями заниматься. Мне нужно с начала научить всех быть менеджерами с большой буквы. Чтобы решения умели самостоятельно принимать, чтобы процессы были максимально эффективны, и чтобы клиенты нас ценили за качество товара и обслуживания. А уж тогда и технологии ваши понадобятся: чтоб закрепить это все – весь этот регулярный правильный менеджмент». Что ж, мне пришлось детализировать и я рассказал директору про то, что бывает, кода топ-менеджеры сначала «налаживают порядок на бумаге», разрабатывая массу методик и бизнес-правил, а потом пытаются свершить революцию путем воплощения бумажной модели «идеального» предприятия в жизнь.

Транспортный холдинг. Изначальная идея: централизованная методология внедряется на все дочерние транспортные организации. Методология управленческого учета была собственная». При внедрении на местах «выяснилось», что у каждой компании уникальных особенностей планирования и учета больше, чем стандартных. И прежде чем запускать систему, потребовалась частичная переработка изначальной методологии. В результате было потеряно время и деньги. Почему так произошло? Наверняка те, кто разрабатывали изначальную единую методику, имели свой бюджет и срок сдачи такой работы. Те, кто эту работу принимал, тоже были под прессингом сроков. Или они были на тот момент (холдинг еще только создавался) «идеалистами», считавшими, что как они скажут, так все филиалы и заработают.

Фармацевтический комбинат. Была самостоятельно разработана методология бюджетирования. Считалось, что она у них есть и используется даже при «ручном» составлении бюджетов. На момент начала внедрения системы бюджетирования выяснилось, что нужно переделывать методику с учетом новых условий рынка, новых продуктов, новых подразделений, да и вообще с учетом того, что пока все было только «на бумаге», бюджетирование касалось только планово-экономического отдела.

Еще я вспомнил пример из чужой практики. Однажды, управленческие консультанты пошли на поводу у главного бухгалтера крупного холдинга, поскольку именно он и был заказчиком всех новых технологий. Эти консультанты не отвечали за конечный результат, им важно было получить гонорар за методику. И они сделали документ, согласно которому бюджет в компании должен был составляться по бухгалтерским принципам. Перенос бухгалтерских принципов в область планирования чреват отсутствием бюджета как такового. Но он хотел, чтобы план верстался в соответствии с так называемой оборотно-сальдовой ведомостью. Пришедшие впоследствии к этому бухгалтеру «автоматизаторы» просто не смогли подстроить ни одно из специализированных программных приложений под требования столь оригинальной методологии.

Еще я вспомнил про внедрение системы управления качеством (СМК). Она отличается от остальных компонент регулярного менеджмента тем, что сама по себе не требует на начальных фазах использования компьютерных технологий. Это потом информационные системы должны будут базироваться на принципах и методиках СМК. Но если СМК строится просто для «галочки» в виде сертификата ISO, то пришедшие потом на это предприятие системы будут вынуждены создавать свои методы, предназначенные исключительно для «жизнеобеспечения» автоматизируемых бизнес-процессов. Я мог бы еще рассказать массу примеров, но директор спросил меня: «Ну тогда что же вы мне предлагаете? Только поконкретнее, пожалуйста».

О понятиях

Для разговора «поконкретнее», мы договорились о терминах. Что же такое регулярный менеджмент? Регулярный Менеджмент – это точка на кривой развития коммерческой организации, к которой, сознательно или подсознательно, стремятся все развивающиеся бизнесы, решая проблемы потери управляемости путем делегирования ряда управленческих функций технологическим инструментам.

Технологии регулярного менеджмента (ТРМ) – это синтез лучших мировых практик управления, позволяющих успешно развивать бизнес без потери контроля и не в ущерб эффективности. Если еще конкретнее, ТРМ это комбинация методологических и технологических решений, разрабатываемая специально для нужд конкретной организации.

Для удобства сопоставления основных методологических решений и соответствующих им технологических инструментов, я показал директору специально заготовленную для таких разговоров табличку:

Дабы все элементы «правильного» менеджмента заработали на вашем предприятии, необходимо чтобы они основывались на какой-нибудь классической методологии исполнения этих элементов. Под методологией понимают те или иные подходы к контролю результативности деятельности предприятия. Хотя существует большое число разнообразных методологий, таких как, например, системы сбалансированных показателей деятельности (Balanced Scorecard), фунционально-стоимостного анализа себестоимости (Activity Based Costing), методология Stern Stewart EVA, Six Sigma и прочее, эксперты изGartner Group полагают, что единой методологии для определения результативности деятельности предприятия не существует.

Необходимо создавать новые комбинации дарованных классиками методологий [5]. И такое «смешивание» методологий возможно только благодаря ТРМ, так как только на практике можно выяснить какая из методологий и в применении к какому из ваших процессов применима больше всего. Наиболее логичный порядок освоения технологий регулярного менеджмента может выглядеть следующим образом:

Очень важно помнить, что на каждом этапе ТРМ охватывают только те участки, где можно получить наискорейший результат. Слишком долгое (больше года) внедрение ТРМ, не приносящее ощутимых результатов, похоронит саму идею – у всех этот термин будет ассоциироваться с чем угодно отрицательным, только не с мечтой о предприятии, работающем слаженно как часы.

И еще: не стоит бояться возвращения к тем участкам, где вы уже внедрили ТРМ. Отладка и оттачивание автоматизированных бизнес-процессов это не возврат к точке старта, а переход на новый уровень качества работы организации. Компания это живой организм, а значит и развитие этого организма нужно производить путем планомерной тренировки различных групп мышц, давая выполнять тем или иным мышцам их ежедневные функции в новом, «натренированном» режиме, и затем возвращаться к ним и тренировать дальше.

Нехитрые выводы

Дойдя до определенной ступени развития бизнеса, называемой обычно «Стабильный поток наличности при невероятных усилиях талантливых руководителей»,собственники очень часто задаются вопросами: одним типа «Куда?» и многими типа «Как?». Куда двигать развитие своего предприятия? Ведь так много конкурентов и все они известны моим покупателям! Как я должен двигаться к цели, определенной в ответе на вопрос «Куда»? И самое страшное, что любой ответ на вопрос типа «как», порождает новое «а как?».

Многие в такой ситуации приходят к необходимости разработки миссии, стратегии, бизнес-плана, бюджета, элементов операционного учета, контроллинга, управленческого анализа и т.п. Это большая работа, и она стоит немалых денег. Даже если не смотреть в сторону счетов, выставляемых управленческими консультантами, вы обнаруживаете, что кроме вас подумать о миссии и стратегии некому. А остановиться, бросить все и подумать – это будет ощутимый минус от того небольшого, но стабильного потока наличности.

Но допустим удалось найти время и сформулировать стратегию, новую оргструктуру со всевозможными формами ответственности, исчерпывающие и наглядные формы бюджетов, строгие регламенты планирования, учета и контроля. Как сделать так, чтобы все это заработало? В статье, посвященной изучению причин провала компаний, занимавшихся е-бизнесом, говорится, что в большинстве случаев крах не имеет прямой связи со стратегическим планом. Его причина кроется в неумении реализовать имеющийся план [3]. Неумении не только руководителя, но и сотрудников, от которых зависит – дойдем или нет, до четко сформулированного будущего.

У большинства консалтинговых компаний единственным практическим результатам работы является комплект взаимосвязанных электронных таблиц, которые вы сможете либо смело посчитать своим рабочим инструментом, либо передать как эстафетную палочку другим «технологическим» консультантам. Проблемы, порождаемые электронными таблицами, хорошо изучены. Исследования KPMG и Coopers and Lybrand выявили, что более 91% исследованных ими систем, основанных на электронных таблицах систем, содержат ошибки [6]. А уж статистикой провальных внедрений ERP, CPM, CRM и прочих подобных систем мы с вами напуганы уже неоднократно. И вот очередное «как» снова остается без ответа. Как смешать между собой методики и технологии и не расплескать при этом главную идею – идею предприятия, управляемого правильно, регулярно, «по уму», как часы? Регулярный менеджмент –это возможность постоянного применения на практике всех лучших навыков управления, накопленных человечеством.

Технологии регулярного менеджмента это смесь методических и технологических решений, направленных на обеспечение регулярного менеджмента именно на вашем конкретном предприятии. Будущее за руководителями, которые думают о методике в применении к средству и о средстве в применении к методикам, которые оно позволяет реализовать. Со временем весь университетский мир перестанет делить выдаваемые дипломы на MBA и MBI!

[5] Frank Buytendijik and Nigel Rayner. A Starter's Guide to CPM Metodologies, Research Note TU 16-2429, Gartner Inc., May 3, 2002, 1

[3] Diane Franklin. PhD, Mistakes made by fast-Growing High-Tech CEOs. www.startupfailures.com/Steps/Step19.html

[6] Raymond R.Panko. What We Know about Spreadsheet Errors, Research paper, University of Hawaii , 2003,3, from website.

[4] Forbes (Россия) 2004, №9

[13] журнал «Компания», 2001, №182

Дмитрий Слиньков,
член совета директоров
компании «КОРУС Консалтинг

Все статьи