SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей
Все более популярной в нашей стране становится методика
Сбалансированной Системы Показателей (ССП), разработанная профессорами
Р.Капланом и Д.Нортоном. Большой объем информации, связанный с ССП,
появившийся в последнее время, позволяет нашим специалистам познакомиться
с ее сутью и возможностями. Однако, как любое новое веяние, только что
появившееся на рынке, до сих пор практически отсутствуют оценки реального
применения ССП на практике.Эта тенденция нашла свое подтверждение и
в рамках 1-ой Международной конференции "Стратегическое управление
бизнес-процессами", проходившей в г. Киеве в июне текущего года,
когда ни один из докладчиков, затрагивавших тему ССП, не смог привести
конкретные примеры внедрения этой методики на украинских предприятиях.
Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого
результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию
предприятия. Тем более, на мой взгляд, важно понимание всех отрицательных
и положительных ее сторон украинским менеджментом.
В качестве методологии рассмотрения проблемы предлагаю
использовать несколько забытый, но от этого не потерявший своей актуальности,
маркетинговый инструмент - SWOT-анализ. На мой взгляд, сугубо маркетинговый
подход к рассмотрению проблемы позволяет лаконично и точно определить
основные преимущества и недостатки ССП.
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Необходимость в универсальном инструменте
для оценки деятельности предприятия
С бурным развитием экономики, усложнением управленческого
и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько
предприятий из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам,
разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться
в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос
для крупных многопрофильных предприятий, в которых без анализа возможностей
по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические
объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития. Во многих предприятиях
существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести
к критичным последствиям, однако, как правило, эти ориентиры для определения
отклонений очень специфичны и понятны только узкоспециализированному
менеджеру. И самое главное то, что эти контрольные точки учитывают исключительно
финансовые показатели и не учитывают нефинансовые факторы развития предприятия.
Отсюда - реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления
оценок.
2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению
рыночной ситуации
Примеров тому можно привести множество. Но наиболее
яркий - развитие рынка услуг мобильной связи, сделавшего всего за 7-8
лет скачок от появления первых аппаратов стоимостью в $1500 и первых
100 абонентов до сообщения о том, что в 2004 году количество пользователей
мобильной связью превысит количество пользователей обычной телефонной
связью. Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня
невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке.
3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации
бизнеса
Еще несколько лет назад трудно было даже представить
приезд к нам признанного гуру маркетинга Джека Траута, а сегодня мы
узнаем об открытии представительства его консалтинговой компании в Украине.
Количество украинских студентов, получающих степень MBA по всему миру,
растет с каждым годом. Поэтому ССП, разработанная американцами в 1994
году, сейчас приобретает у нас широкую известность.
Приход крупных иностранных игроков на украинский рынок
- вопрос времени, и для успешного противостояния им необходимо как минимум
владеть подобным инструментарием и технологиями.
УГРОЗЫ
1. Попытка рассматривать ССП как панацею от
всех проблем предприятия
Информационный шум вокруг ССП, кроме понятного позитива,
несет и негативные моменты - появилась "мода" на создание
стратегических карт, и у большого количества людей есть желание эту
моду использовать, преподнося ССП как возможность автоматического управления
предприятием. Однако нельзя забывать, что ССП - это всего лишь инструмент
для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании.
И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого
ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца предприятия
и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля
над ее выполнением. Сама разработка ССП - это кропотливый долгосрочный
процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько
лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать так долго,
не имея 100% гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.
2. Отсутствие разработанной стратегии развития
на большинстве украинских компаний
3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих
стратегическим видением
Я объединил эти пункты для рассмотрения, потому что
они взаимосвязаны между собой. Общеизвестно, что больной кадровый вопрос
может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента
по внедрению в компании ССП, так как одной из основ внедрения есть понимание
сотрудниками компании ее миссии и целей, а в идеале - их активное участие
в их разработке. Теперь проведем небольшой эксперимент: попробуйте спросить
у сотрудников, знают ли они миссию и стратегические цели компании, о
понимании я даже не говорю. Опросите 10 человек и зафиксируйте результат.
Если пятеро ответят на ваш вопрос правильно, то можете
поздравить себя и своего шефа.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Необходимое условие создания стратегических
карт - разработка стратегии компании
Сама по себе разработка стратегии компании - очень
важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании
и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии
разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание
лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за
собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии
и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из
направлений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого
направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного
момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем
позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных
тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей
Одна из основных проблем менеджмента - контроль, особенно
это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации,
предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий,
тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот
момент и возникает проблема оценки конкретного изменения - положительно
ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии
соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет
конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно
корректируя стратегию.
3. Простота восприятия исполнителями
4. Возможность графической интерпретации финансовых
и не финансовых сторон деятельности предприятия
Известный афоризм "Все гениальное - просто"
не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота
и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими
ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании,
на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в
кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту разглядеть за деревьями лес,
то есть мешает понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия.
Здесь не случайно акцентируется внимание именно на понимании, и делается
это для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение,
и процесс внедрения ССП становится органичной частью работы компании.
5. Доведение стратегии компании до конкретных
целей для каждого сотрудника
Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения,
особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого
он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном
внедрении ССП у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности.
Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей
роли на предприятии, и через это осознание они приходят к сознательному
вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих
личных.
6. Универсальность применения
7. Инициация позитивных процессов в компании
в процессе разработки и внедрения ССП
8. Привязка к системе мотивации персонала в
зависимости от достигнутых результатов
Эти сильные стороны объединены, так как для каждого
предприятия составление и внедрение ССП - уникальный, неповторимый процесс,
поэтому невозможно с уверенностью сказать к каким позитивным изменениям
это приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем,
вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Например, процесс
внедрения ССП может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки
персонала и инициировать процесс создания системы обучения.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Размытость внедрения ССП
Как уже отмечалось в начале статьи, очень трудно оценить
сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных
результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании
меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической
карты ССП для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а
вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого
объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае
обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
2. Кажущаяся простота в применении
В принципе, у многих читателей может сложиться впечатление,
что для разработки и внедрения ССП достаточно проштудировать книгу Р.Каплана
и Д.Нортона, да еще, может, почитать статьи в Интернете. Стоит поздравить
тех коллег, для которых этого оказалось достаточно. Но по ходу разработки
ССП возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто,
а готовых рецептов, как уже подчеркивалось, в этом деле нет.
В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно,
при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту,
используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт
оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и сильно
упростит работу.
3. Отсутствие быстрых результатов
Основной принцип оперативного управленца - "продемонстрируйте
мне быстрый результат". При разработке и внедрении ССП этот принцип
просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности
по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации
стратегического плана.
Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание
топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной
ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать
только топ-менеджерам
Каким бы грамотным и "продвинутым" не был
персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка ССП невозможна.
Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам
не раз приходилось слышать о разработке ССП для отдельного подразделения
компании. Но при таком варианте достоинства ССП не используются в рамках
всей организации и в результате получается гораздо меньший эффект, тем
более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом
других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей
Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный
и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит
определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях
отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей,
тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности.
При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости
в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и
наиболее важных из них по каждой составляющей.
Подводя итоги, хотелось бы подчеркнуть, что процесс
разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей - всегда
полезный и нужный для компании. И как любая новая идея, эта также требует
определенного времени для выработки собственного опыта.
Источник: журнал "Баланс - Современный капитал"
Все статьи
