Саморазвивающаяся организация

Намечающийся в России кадровый голод не позволяет отечественным компаниям надеяться на то, что готовых специалистов фирмы в любой момент можно будет найти на открытом рынке труда. Поэтому многие дальновидные руководители уже сегодня делают ставку на подготовку собственных сотрудников.

Управление персоналом направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили долгосрочный характер – три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и совершенствования своих сотрудников.

Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть "самообучающейся организацией". Чтобы ей стать, фирма должна внедрить в практику своей работы пять дисциплин:

Совершенствование личности. "Организации способны чему-то учиться, только пока учатся отдельные люди". При этом обучение означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности добиваться поставленных целей.

Интеллектуальные модели. "Новые идеи медленно доходят до практики", потому что они вступают в конфликт со старыми принципами. Новые представления автор и назвал "интеллектуальными моделями". "Здоровыми окажутся те корпорации, которые найдут способы объединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых будущих ситуациях".

Развитие видения и осознание будущего. "Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией. Общая цель - это шаг к единству и совместному труду". Если работники фирмы имеют общее видение будущего компании, то их работа является наиболее эффективной.

Системное мышление. "В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства - конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего".

Групповое обучение. Плохо взаимодействующие команды теряют энергию. И наоборот. При большой слаженности возникает что-то вроде резонанса. Это необходимое условие, при котором рост возможностей каждого повышает возможности всех. Групповое обучение – это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов. Групповое обучение – это коллективная дисциплина, которая требует овладения навыков диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. Овладеть групповыми умениями труднее, чем индивидуальными. Вот почему обучающиеся группы нуждаются в "тренировочных площадках", на которых можно отрабатывать групповые умения. Практически полное отсутствие возможностей для "упражнений" является главной причиной того, что большинство управленческих команд не способно к эффективному обучению.

Очевидно, что всем дисциплинам необходимо учиться, если компания хочет постоянно поддерживать высокий уровень конкурентоспособности и качество персонала, как ключевого ресурса предприятия.

Примеры подобного обучения можно найти в западных организациях. Компания "Philip Morris" формирует единство коллектива следующим образом: сначала обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит это, конечно, немалых денег, но это оправданные затраты.

Большинство отечественных компаний к таким затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы группового обучения понимают единицы.

Другой пример. В семидесятых годах итальянский концерн "Fiat" находился в предбанкротном состоянии, и компанию вытянула пришедшая новая команда менеджеров. В восьмидесятых годах эта команда задалась вопросом – кто придет ей на смену? И решила передать новому поколению менеджеров свои лидерские навыки и умения. Для этого из США были приглашены специалисты по нейро-лингвистическому программированию (НЛП). Они сначала выделили класс умений и навыков, который следует передать, потом определили, какими средствами это можно сделать, разработали программу обучения, в рамках которой осуществилась эта передача навыков. Проект занял несколько лет, но компания решила очень важную задачу, и получила в свое распоряжение инструментарий передачи и обучения навыкам лидерства следующих поколений менеджеров с помощью средств моделирования НЛП.

Консультационно-внедренческая фирма "Инталев" также использует средства и методы НЛП для формирования управленческой команды предприятия, где сотрудники предприятия заказчика проходят обучение всем пяти дисциплинам П. Сенге. Это тренинги, продолжительностью три дня, которые проходят за городом вне рабочей обстановки. На тренинг собирается высший менеджмент предприятия, затем аналогичный путь проходят среднее и нижнее звенья управления. В рубрике "Менеджер" уже приводился пример подобной работы с московской компанией "Велд", которая успешно решила вопрос выработки миссии и слияния двух фирм через групповое обучение единой команды управленцев.

Сейчас путь подготовки своих управленческих кадров проходит тульское полиграфическое объединение "Шар". Руководитель побывал на семинаре "Управление современным предприятием", понял, что только его личных приобретенных навыков и знаний недостаточно для эффективного управления, и принял решение о проведении корпоративного тренинга по выработке миссии и формулировании общего видения в процессе формирования управленческой команды и отработки ее слаженности.

Рассмотрим процесс взаимодействия на наглядном примере. Два туриста выходят навстречу друг другу из разных населенных пунктов и должны встретиться посередине. У каждого из них в руках карта, подробно описывающая этот район. Но если эти карты разные, то туристы никогда не встретятся. Не правда ли, напоминает ситуацию, когда два человека (сотрудника, подразделения, предприятия) договариваются достигнуть какого-то результата. Но у каждого из них свои представления о том, как надо действовать, поэтому что-то не стыкуется, и они несут потери от возникшей несогласованности. Это издержки некачественного взаимодействия, или как их еще называют, трансакционные издержки. Именно по этой причине большинство управляющих команд на самом деле ими не являются – каждый в отдельности умеет профессионально решать различные задачи, но вместе они не могут наладить эффективного взаимодействия. Поэтому на тренинге сначала отрабатывается понимание причин трансакционных издержек, потом объясняется модель взаимодействия людей через их "карты".

Интересно проследить, как происходит процесс осознания кризиса. Допустим, окружающая среда – "территория", резко изменилась – например, упал курс валюты. Люди не успели приспособиться к такому изменению, и у них в сознании, т.е. в их "картах" возник кризис – они понесли потери. Этот кризис возник не на территории, а в сознании людей, так как они дают случившемуся оценку.

Например, фирма была уверена, что производит отличную продукцию (это их карта), и, удивляясь, что ее не покупают (это сигнал с территории), наращивала рекламу. Но обратная связь подсказывала, что что-то не так, раз продукция не находит сбыта. Фирма в лице топ-менеджеров смогла на тренинге пересмотреть отношение к собственной продукции. То есть изменить свою "карту". Потребительские свойства продукции были улучшены, и ситуация начала быстро меняться в желаемую для фирмы сторону. Это позволило сделать главный вывод - та фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной для успешных действий в динамично меняющихся условиях. Несложно догадаться, что "карты" - это и есть "интеллектуальные модели" Питера Сенге.

После изучения "территории" и ее динамики отрабатывается навык сбора информации о карте партнера – если мы понимаем, какой он пользуется картой, и знаем свою, нам становится легко взаимодействовать. И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая сплотилась на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного взаимодействия, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие.

Источник: www.intalev.ru

Все статьи