Не пора ли менять стратегию?
Убедительные доказательства в пользу того, что возникла
потребность менять стратегию, редко появляются достаточно рано, чтобы
на основе этой информации можно было эффективно действовать. Почему?
Слишком часто информация и свидетельства, идущие от рынка, отражают
то, что уже (а иногда и очень давно) произошло. Доклады о доле рынка,
например, обычно дают понимание серии решений, принятых годы назад,
т.е. крайне мало ценной информации по поводу того, какой выбор сделать
сегодня, какие решения принять, которые и определят будущую долю рынка.
Лари Эллисон, гендиректор Oracle, в 2003 году запустил
процесс враждебного поглощения своего конкурента, компании PeopleSoft.
Многие аналитики считают враждебные поглощения инструментом зрелых отраслей,
относящихся скорее к прошлой эпохе. А в инновационной, быстрорастущей
отрасли, такой как производство ПО, нормой являются альянсы и чистая
конкуренция.
Но Эллисон почувствовал, что ситуация изменилась, что
сложившиеся обстоятельства свидетельствуют о начале зрелости отрасли,
и что надвигающиеся события требуют от Oracle изменения стратегии. Сможет
ли Эллисон провести успешные перемены, будет ясно в будущем, но после
победы над PeopleSoft в декабре 2004 года у него в руках, по крайней
мере, оказался один из ключевых кусочков головоломки.
Хотя аналитики и инвесторы так и не пришли к единому
мнению касательно подхода Эллисона, если уж Oracle и можно в чем обвинить,
так это в том, что компания слишком долго собиралась изменить свою стратегию.
Трещины в ее доспехах начали появляться еще несколько лет назад, когда
затормозился ее рост, и появились прорывные конкуренты, закрепляющиеся
на смежных рынках.
Быть готовым в случае необходимости предпринять смелые
стратегические ходы – одна из главных обязанностей директоров и инвесторов.
И, если вы пропустите подходящий момент для эффективного стратегического
поворота, последствия могут быть самыми неприятными. Поколение назад
Digital Equipment Corporation, тогда лидер в области миникомпьютеров,
пропустила эру ПК, начался спад, и в 1998 году компанию купил Compaq.
Сегодня телекоммуникационные гиганты, такие как Verizon, изо всех сил
стараются не пропустить подобные технологические сдвиги, такие как,
например, беспроводная передача данных и голоса через Интернет (VoIP).
Для управления таким переходом требуется решение уравнения,
состоящего из двух частей. Во-первых, компания должна заметить ранние
сигналы от рынка, означающие, что наступило время менять стратегии.
Во-вторых, она должна адекватно реагировать на эти сигналы. Компании,
добившиеся этого, могут без проблем пережить сдвиги в отрасли, наращивая
при этом конкурентное преимущество. А инвесторы, способные выделить
такие компании в своем портфеле, могут более эффективно управлять своими
активами.
Распознать необходимость поменять стратегию
Убедительные конкретные доказательства в пользу того,
что возникла потребность смены стратегии, редко появляются достаточно
рано, чтобы на основе этой информации можно было эффективно действовать.
Почему? Слишком часто информация и свидетельства, идущие от рынка, отражают
то, что уже (а иногда и очень давно) произошло. Доклады о доле рынка,
например, обычно дают понимание серии решений, принятых годы назад,
т.е. крайне мало ценной информации по поводу того, какой выбор сделать
сегодня, какие решения принять, которые и определят будущую долю рынка.
Поэтому компаниям нужно предпринимать действия, прежде
чем знаки станут очевидны, когда первые сигналы еще только проявляются.
Особенно пристальное внимание компании должны уделять трем вещам: разрыву
в росте, признакам «перелета» и появлению прорывов на смежных рынках.
Сигнал 1: Разрыв роста.
Проще всего описать разрыв роста можно как разницу
между тем, куда компания двигается, и тем, куда она хотела бы двигаться
на самом деле. Представьте, что вы занимаетесь стратегическим планированием
в крупной корпорации. Возьмите текущий бизнес и новые продукты или услуги,
находящиеся в процессе разработки. Прикиньте выручку и прибыль, которые
вы можете ожидать от этих бизнесов через три, пять и десять лет. Теперь
посмотрите на стратегические цели компании. Есть ли разрыв между целями
и оценками?
Одна крупная компания, производящая потребительские
товары, провела подобный анализ и была шокирована результатами. Даже
при самых оптимистичных сценариях компании нужны были новые продукты,
которые бы обеспечили почти $1 миллиард выручки, чтобы выполнить десятилетний
стратегический план. Если в результате такого анализа получится таблица,
напоминающая крупную решетку, состоящую из не конкретных «новых бизнесов,
которые обеспечат рост», пора начинать думать о смене стратегии.
Хорошая новость заключалась в том, что у той компании
было достаточно продуктов, гарантировавших адекватные результаты в ближайшие
три года, что давало хорошую возможность начать обдумывать альтернативные
пути роста.
Конечно, проведение такого анализа не сложно, когда
вы находитесь внутри компании и обладаете полным доступом к планам по
продуктам, прогнозам и другим формам детальной финансовой информации.
Задача многократно усложняется для человека со стороны.
Начать можно с того, чтобы понять, какой уровень роста
заложен в цене акций компании. Для этого посмотрите на мультипликатор
текущей цены, привязанной к последним доходам компании (обычно его называют
коэффициентом P/E, и его можно легко найти на любом финансовом сайте).
Чем выше мультипликатор, тем больше темпы роста, которых рынок ожидает
от компании. Например, быстрорастущие компании, такие как Google, могут
показывать P/E выше 130, а у таких, как General Motors, P/E выражен
однозначным числом.
С этими цифрами проведите собственную оценку. Разумно
ли предположить, что текущий продуктовый портфель компании «доставит»
ее туда, куда она намерена попасть (это особенно хорошо работает в связке
с двумя сигналами, которые мы обсудим ниже)?
Также внимательно наблюдайте за изменениями в темпах
роста выручки. Снижение темпов может предвещать надвигающийся разрыв
роста. Опыт Oracle является хорошим примером. Выручка компании росла
в среднем на 30% между 1995 и 1999 годами. Затем в 2000 году рост снизился
до 15 процентов. Хотя такие темпы относительно высоки, замедление явилось
первым признаком сдвигов на рынке. Рост Oracle в следующем году снизился
до 7 процентов, после чего два года подряд продажи падали. Выручка в
2004 финансовом году наконец вернулись на уровень 2000 года.
Есть также более сложные способы обнаружить разрыв
между тем, что у компании есть, и тем, что ей нужно. В первой главе
книги Клэйтона Кристенсена и Майкла Рэйнора «The Innovator's Solution:
Creating and Sustaining Successful Growth» (Решение для инноватора:
создание и поддержание успешного роста) описана методология, используемая
компанией HOLT Value Associates (сегодня является частью Credit Suisse
First Boston), которая измеряет процент цены акций компаний, приходящейся
на рост новых бизнесов. Например, только 40 процентов рыночной капитализации
General Electric в августе 2002 года приходилось на существующие бизнесы
(анализ HOLT не включает внутреннюю разработку новых продуктов, только
ожидаемый возврат от существующих бизнесов, медленно снижающийся с течением
времени).
Сигнал 2: «Перелет» при запуске.
Когда компания страдает от перелетов все в более крупных
сегментах своего ключевого бизнеса, это является вторым индикатором
того, что требуется изменение стратегии. Это же часто является причиной
перемен в отрасли, так как компании разрабатывают и выводят на рынок
инновации гораздо быстрее, чем люди способны осознать выгоды от этих
инноваций. Поэтому компании предлагают потребителям продукты и услуги
слишком совершенные (и слишком дорогие) для проблем, которые потребители
пытаются решить.
Есть множество признаков перелета. Особенно стоит отслеживать
следующие:
- Рынок прохладно реагирует на характеристику или улучшение, над которой
компания работала много лет.
- Отделы продаж компании жалуются, что «клиенты сильно давят на нас,
чтобы мы снизили цену».
- Компания уступает более дешевым конкурентам «не нужный ей» рынок.
- Снижение цен или прибыли в данном сегменте рынка.
- Такие сигналы указывают на одно: клиенты перестали ценить инновации
так, как раньше.
Проведение анализа на предмет перелетов может быть
не просто, поскольку сложно собрать определенную информацию, указывающую,
что произошел именно перелет. Обычно до компаний доходят смешанные сигналы,
и их интерпретация требует интуиции и экспертного мнения менеджмента.
Учитывая подобную двусмысленность, посмотрим на проблему
под несколькими углами. Конкретный анализ может включать:
- Анализ рыночной информации с целью увидеть, снижаются ли цены и
маржа в конкретном сегменте, или могут ли компании поддерживать премиальные
цены на новые продукты.
- Создание кривых замещения, чтобы определить темпы, которыми конкуренты
с относительно дешевыми и простыми решениями сокращают разрыв с вами.
- Интервьюирование клиентов с целью выделить направления, в которых
им не требуется дальнейших улучшений.
- Изучение обзоров продуктов в отраслевых журналах в поиске указаний
на то, что важные ранее характеристики становятся все менее значимы.
В случае с Oracle признаки перелета были очевидны на протяжении нескольких
лет. Сильно потратившись в предыдущие годы, компании проявляли все меньше
желания проводить апгрейд своего программного обеспечения, растягивая
существующие продукты на максимально долгое время. Некоторые клиенты
даже обратились к простым, дешевым решениям, предлагаемым компаниями,
такими как Salesforce.com из Сан-Франциско.
Сигнал 3: Прорывы.
Третьим сигналом может быть столкновение бизнеса с
прорывной стратегией, которая в будущем может оказаться угрозой. «Прорывные»
конкуренты поначалу часто выглядят безобидно, поскольку добиваются известности,
предлагая относительно простые, не дорогие, удобные альтернативы, которые
большей части рынка не подходят, но хороши для небогатых клиентов или
на совершенно новых рынках. По мере того, как эти конкуренты растут
и совершенствуют свое предложение, они вдруг становятся серьезной конкурентной
угрозой.
И снова недавний опыт Oracle дает хороший пример. В
его случае были (и есть) прорывные игроки. Например, MySQL (Uppsala,
Швеция) закрепилась на рынке с продуктом на основе Linux. Хотя MySQL
не может сделать все то же, что и продукт Oracle, гибкость и низкая
цена сделали его крайне привлекательным для веб-приложений и финансовых
сайтов. MySQL до сих пор не достаточно велик, чтобы оказывать значимое
влияние на Oracle, но он занял позицию, из которой может расти и стать
реальной угрозой для Oracle.
Возможно, самой большой опасностью является то, что
прорывные компании, создающие новые рынки, могут расти долгое время,
прежде чем они начинают оказывать значительное влияние на существующие
компании. Поэтому взгляд на традиционные данные, такие как темпы роста
отрасли или доли рынка, может привести к фальшивому чувству безопасности.
Посмотрите на то, как мобильные телефоны, разрушили
проводную связь. Почти 25 лет незначительное использование мобильных
звонков никак не влияло на использование проводной связи. Люди совершали
мобильные звонки в случаях, когда не была доступна традиционная связь.
Однако сегодня потребители используют стационарные телефоны все реже.
Поиск прорыва поэтому должен проводится максимально
широко. Например, Microsoft несколько лет назад понял, что компактные
приборы, такие как сотовые телефоны, Palm Pilot и игровые приставки,
такие как Sony PlayStation, могут, в конце концов, прорвать рынок персональных
компьютеров. Для компании, чьим основным источником дохода являлась
продажа операционных систем для персональных компьютеров, это будет
катастрофа, поняли в Microsoft.
Поэтому Microsoft решил стать игроком на рынке карманных
приборов (при помощи операционной системы Windows CE) и на рынке игр
(Xbox). Хотя у Microsoft были трудности при выходе на оба рынка, обнаружение
долгосрочных прорывных угроз и попытка активно реагировать на них всегда
будет вести к стратегической выгоде компании.
Особенно пристальное внимание прорывным технологиям
следует уделять компаниям, действующим на рынках, где потребление ограничено
необходимостью обладать определенным навыком, уровнем благосостояния
или доступом. Конкуренты с прорывными намерениями неизбежно найдут способ
обойти одно из этих ограничений, установив границы для абсолютно нового
рынка. Хотя это и займет время, вы можете предположить, что компания,
демократизирующая ограниченный рынок, улучшит предлагаемые решения до
уровня, когда они смогут значительно повлиять на существующие или даже
смежные компании.
Реакция на сигналы
Статья до настоящего момента использовала в основном
программную отрасль для иллюстрации трех сигналов, описанных выше. Но
те же признаки видны и на телекоммуникационном рынке. Ключевой бизнес
провайдеров телекоммуникационных услуг (таких как Verizon и AT&T)
находится на спаде, предвещая будущие разрывы роста. Клиенты предпочитают
более удобные решения, переключаясь с очень надежной проводной связи
на несколько менее надежную, но гораздо более гибкую мобильную. И прорывные
компании, такие как Skype, Vonage и Clearwire, появляются на многочисленных
рынках.
Распознать сигналы не достаточно. Не достаточно и,
увидев сигналы, агрессивно на них отреагировать. AT&T, одна из старейших
и самых крупных американских компаний, обнаружила потребности смены
стратегии более 20 лет назад. Но многие попытки AT&T создать платформы
для нового роста провалились. Kodak обнаружил необходимость создать
платформу для цифровой фотографии еще в конце 1970-х, но потребовалось
20 лет и огромные инвестиции, прежде чем компания нашла верную стратегию.
Компании могут выбрать один из трех путей в
своей реакции на сигналы:
1. Консолидация.
Компании могут консолидировать отрасль, покупая своих
ведущих конкурентов и пытаясь стать доминирующим игроком на сужающемся
рынке. Citibank следовал такой стратегии. Эллисон явно намерен направить
по этому пути и Oracle.
Всегда трудно стать великим через поглощения, но разумнее
играть в игру, чем сидеть и надеяться, что существовавший ранее рост
продолжится и в будущем.
2. Создание.
Альтернативным путем является создание новых платформ
для роста. Этим путем пытается идти Microsoft, причем его ключевой бизнес
пока что процветает.
Жизненно важно, чтобы компании, отправляющиеся по этой
дороге, начали движение, еще до того как в нем возникнет необходимость.
Компании, которые начинают инвестировать в данный путь, только когда
потребность очевидна, обрекают себя на поражение. Похоже, что даже Microsoft
чуть опоздал, поскольку ему пришлось потратить сотни миллионов долларов,
догоняя конкурентов на уже устоявшихся рынках.
3. Приобретение.
Третья стратегия заимствует элементы двух предыдущих.
Она включает приобретение возникающих платформ для нового роста. Медицинское
подразделение Johnson & Johnson известно именно такой деятельностью
в течение всех 90-х годов, когда через несколько мелких приобретений
обеспечивался рост всего подразделения корпорации. Cisco Systems надеется,
что покупка сетевого провайдера Linksys в 2003 году будет столь же успешной.
Есть два компонента правильной стратегии. Во-первых,
компаниям нужно совершать стратегические приобретения до того, как рынок
осознал прорывной потенциал появившейся компании. Cisco пришлось заплатить
за Linksys $500 миллионов. Если бы она прождала, пока прояснился бы
прорывной потенциал Linksys, цена была бы значительно больше.
Компаниям также следует стараться избегать искушения
слишком плотно интегрировать платформы нового роста. Очень часто сама
причина, по которой покупка выглядит заманчивой, заключается в том,
что покупаемая компания отличается от головной организации в чем-то
очень значимом. Тесная интеграция может разрушить тот самый актив, который
компании и хотели приобрести.
Цена ожидания
Большинство руководителей ненавидят менять стратегию,
пока у них нет твердых доказательств необходимости подобных действий.
Их осторожность понятна, потому что выбор новых направлений и прокладка
новых путей крайне сложны. Но твердые доказательства появляются уже
после того, как произошел сдвиг в отрасли, и уже слишком поздно принимать
решительные защитные меры. В конце концов, когда объявление уже висит
на стене, прочитать его может каждый.
Источник: www.v-ratio.ru
Все статьи
