Поиск корпоративной идеи
Когда численность сотрудников возрастает до 30-50 человек,
то директивное управление заходит в тупик. Руководитель, чувствуя, что
исчезает привычная точность и слаженность выполнения его команд, пытается
ужесточить контроль над действиями подчиненных. Сотрудники, зажимаемые
в формальные рамки строгих требований, начинают сопротивляться.
Люди гораздо лучше делают что-то, соответствующее их
желаниям, чем то, что их заставляют делать. К примеру, человек, ценящий
независимость родины, в случае войны идет на фронт добровольцем, а тот,
кому непонятно, за что воевать, будет всячески уклоняться. Если продавец
дорожит отношением клиента, он обслужит его хорошо, а если нет, то,
несмотря на попытки контролировать качество обслуживания, возможно невнимание
и даже грубость по отношению к покупателю.
Для эффективного управления необходимо создать исполнительный
механизм. Если руководитель хочет контролировать поведение персонала,
он должен выстроить структуру общефирменных ценностей (бизнес-идеологию).
Если система ценностей не выстроена, не значит, что
бизнес-идеологии нет. Просто в силу различных причин ей не уделяли внимания
и она сложилась произвольным образом. Получить представление о состоянии
бизнес-идеологии компании можно, проанализировав поведение персонала.
Например, в фирме появляется инициативный сотрудник.
Если руководство воспринимает его предложения негативно, персонал понимает,
что инициатива не поощряется. В результате действия работников фирмы
принимают характер исполнительности и безынициативности.
Отсюда следует важный вывод - система ценностей, принципов
и ориентиров компании отражает представления ее руководства. И от того,
каковы эти представления, зависит, какие в фирме сотрудники - инициативные
или исполнительные и послушные. В компании, где инициатива не поощряется,
никто из работников не захочет взять на себя ответственность предложить
и начать воплощать новую идею, никто не будет стремиться к улучшениям.
Отсюда второй вывод - структура ценностей руководства предопределяет
характер развития организации.
Именно поэтому изучение системы управления фирмы начинается
с бизнес-идеологии.
Знание системы ценностей позволяет понять все остальные
глубинные процессы, происходящие на предприятии: почему текущая ситуация
сложилась именно так и к чему она приведет, если оставить все без изменений.
Практика
Руководство московской торговой компании WELD решило
объединиться с заводом - производителем одного из видов товаров промышленного
оборудования. Но, несмотря на то что директора и персонал обеих фирм
тесно контактировали в процессе работы, представления тех и других о
совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько
разными, что поставили под сомнение целесообразность объединения.
Известно немало примеров, когда объединение подобного
рода оказывалось неэффективным. Причиной неудавшейся интеграции чаще
всего называют различия в корпоративных культурах фирм-участников. Стержень
корпоративной культуры – это ее бизнес-идеология. Ценности определяют
поведение персонала, поэтому если ценности не совпадают, то и деятельность
сотрудников каждой из фирм будет разнонаправленная.
Чтобы добиться единства действий, необходимо сформировать
общие ценности. Но поскольку характер ценностей определяется руководством
фирмы, то и изменения должны сначала произойти в его сознании. Здесь
возникает проблема - каждая из сторон предпочитает, чтобы изменился
другой участник альянса. В результате фирмам не удается договориться,
и они несут так называемые трансакционные издержки, т.е. издержки неэффективного
взаимодействия. Либо они теряют время и деньги, сначала объединившись,
а потом, расставшись, либо просто не могут объединиться, упуская взаимную
выгоду.
Иными словами, из-за идеологических установок руководителей
обеим фирмам становится недоступен определенный ресурс.
Итак, единственной проблемой, возникшей на пути слияния
двух предприятий, стало различие в бизнес-идеологиях. Российские предприниматели
заключают договоры, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи,
и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей
не имеют. Для многих непонятен предмет переговоров и не очевидна его
значимость.
В силу этих причин в России очень немного примеров
успешного объединения независимых фирм. В основном слияние происходит
путем приобретения, что тоже решает проблему с различием бизнес-идеологий:
один собственник - одна система ценностей.
Но если сравнить стоимость обучения, которое позволяет
затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость
покупки предприятия другой фирмой, то получится та разница в цене, которую
переплачивают российские менеджеры, желая получить доступ к ресурсам.
Руководство WELD и завода поняло, что объединение может
оказаться неэффективным, если его тщательно не подготовить.
Для того чтобы сформировать общую систему ценностей,
должны быть определены представления о совместных путях развития объединенной
компании, желаемых результатах, исполнении миссии.
Дальнейшие действия происходят в соответствии
со схемой:
В случае с компанией WELD для создания объединенной
компании потребовался ресурс - бизнес-идеология. И команда начала формировать
ее на специальном тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы.
Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том
числе разработали ценности, которые будет исповедовать компания, удовлетворение
потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают
серьезное воздействие на ее деятельность.
Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал,
менеджмент, поставщики, партнеры. Установили принципы взаимоотношений
указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал
для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились
контуры будущей системы мотивации.
Итогом проделанной работы стало формирование системы
ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего
коллектива. Сотрудники обоих предприятий объединят усилия в достижении
общей цели, эффективно взаимодействуя и двигаясь в одном направлении
по намеченному пути.
Проанализируйте эффективность управления вашей компанией:
сколько сил затрачивается на соблюдение порядка и осуществление контроля?
Какие средства используются для достижения целей? Как мотивируется персонал?
Если есть какие-либо симптомы, свидетельствующие о наличии проблем,
используйте модель SCORE в описанном выше порядке. Это поможет преодолеть
проблемную ситуацию и начать активно формировать свое будущее.
Источник: Деловой Петербург, №142(1018)
Все статьи
