Меняться и внедрять
Корпорация "Илим Палп" внедряет крупную
информационную систему параллельно с реструктуризацией своего бизнеса.
Для холдинга такого уровня это и риски, и дополнительные возможности
Российская лесопромышленная компания " Илим Палп"
уже давно ведет крупные проекты в области информационных технологий,
главным образом на уровне своих предприятий (например, на Санкт-Петербургском
картонно-полиграфическом комбинате и Котласском ЦБК). Однако решающим
для ИТ-стратегии холдинга стал нынешний год: в январе инвестиционный
комитет "Илим Палпа" утвердил программу внедрения единой автоматизированной
системы управления на базе ERP-системы iScala 2.2. Фактически была выбрана
платформа, на основе которой и предполагается построить учетную систему,
объединяющую все предприятия и подразделения холдинга. При этом, говорит
директор по информационным технологиям "Илим Палпа" Ирина
Пирогова, "революции не будет": "Нет задачи прийти на
предприятия, снести все, что работало там до этого, и установить новую
систему. Наша цель - сохранить лучшие наработки предыдущих лет и интегрировать
их с новым продуктом".
Строительство матрицы
Проект рассчитан на четыре года. Предварительно специалисты "Илим
Палпа" совместно с консультантами компании Epicor Scala провели
аудит работающих на предприятии информационных систем. Стояла задача
определить, какие из них можно и нужно интегрировать с iScala, а какие
уже отжили свой век и требуют замены. По плану, к 2008 году единая автоматизированная
система управления будет внедрена на производственных предприятиях Сибирского
(Братский и Усть-Илимский ЛПК) и Северо-Западного (Котласский ЦБК) регионов,
централизованных сервисных предприятиях компании ("Илим Палп Эксим"
- корпоративные закупки и "Илим Учет" - бухгалтерский учет),
в дочерней компании " Финтранс", осуществляющей железнодорожные
перевозки, и в трейдинговых компаниях.
Сразу был выделен ряд бизнес-процессов, с которых и
началось внедрение. Например, сбыт (коммерческие транспортные затраты,
их анализ и учет), снабжение, кадровый учет и заработная плата. По каждому
из направлений запущены пилотные проекты, часть из них уже подходит
к завершению.
"В результате должна получиться матричная структура.
Мы автоматизируем сквозные бизнес-процессы, которые "прошивают"
все предприятия, а затем подключаем к ним каждый из объектов. То есть
соответствующие модули iScala будут внедряться на каждом конкретном
объекте, в случае необходимости мы их интегрируем с локальными системами.
А вот сквозные бизнес-процессы, которые идут вертикально из головного
офиса, будут автоматизированы исключительно на iScala, - рассказывает
Ирина Пирогова. - Можно было начать внедрение системы снизу, но это
куда более затратно по времени. Мы же выстроим систему сверху и потом
пойдем по предприятиям. Сейчас главное - обеспечить оперативный сбор
информации, чтобы она поступала менеджменту с каждого подразделения
в режиме реального времени".
В качестве примера можно привести расчет заработной
платы (в холдинге работает более 44 тыс. человек, так что это одно из
важнейших направлений автоматизации). Соответствующий модуль iScala
автоматизирует учет нанимаемых/увольняемых сотрудников, ввод или импорт
табелей (учет рабочего времени), рассчитывает заработную плату для сотрудников,
имеющих разные условия найма и оплаты труда, составляет отчеты для бухгалтерии,
налоговых органов и руководства и т.д. Ясно, что в головном петербургском
офисе компании не нужна детальная кадровая информация по каждому конкретному
предприятию. Ею будут оперировать руководители и кадровики на местах.
В Петербург в рамках сквозного автоматизированного бизнес-процесса пойдет
только самая необходимая информация.
Без магии бренда
Шведская система iScala, которую выбрал "Илим Палп", входит
в четверку наиболее востребованных в мире программных продуктов для
крупных компаний. При этом она менее известна, чем основные лидеры -
Sap и Oracle. В России, в частности, с iScala работают фабрика "Большевик",
Челябинский электрометаллургический комбинат, Новороссийское морское
пароходство и Светогорский ЦБК (успешный проект на этом комбинате во
многом определил выбор "Илим Палпа", так как одним из важных
условий было наличие опыта работы в профильной отрасли).
Как рассказывает Ирина Пирогова, "Илим Палп"
не сразу остановил свой выбор на шведском продукте. Oracle и Sap тоже
рассматривались как возможные варианты. "Но тут нельзя забывать,
что такое магия бренда. Да, тот же Sap - очень известная система и очень
хорошая. Я с ней работала и знаю, что Sap является своего рода лидером
на рынке, но в том числе и лидером по стоимости (в первую очередь по
стоимости консалтинга). У нас же началась реструктуризация, инвестиции
дозировались жестко и, как следствие, встал вопрос, нужен ли нам такой
"монстр", пусть и с очень известным брендом, для решения наших
задач?"
iScala же, хоть, на первый взгляд, и менее известна,
- система, которая развивается, не стоит на месте, у нее постоянно появляются
новые модули. Кроме того, у iScala есть опыт работы с холдингами (например,
с Tetra Pak) и в целлюлозно-бумажной промышленности.
Фактор консультантов
Как говорит Ирина Пирогова, некоторые сложности с внедрением системы
возникли после покупки Scala Business Solutions (разработчик и поставщик
Scala) американской компанией Epicor Software. Как это часто бывает
при смене собственника, покупатели Scala некоторое время оставались
в неведении относительно будущего продукта.
"Нас серьезно волновал вопрос, насколько изменится
продукт, как он будет поддерживаться компанией Epicor Software. Была
проведена большая работа, велись переговоры с руководством нового владельца
системы, - вспоминает Ирина Пирогова. - Как мы и предполагали, в связи
с этой покупкой у Scala начались проблемы с консультантами - после смены
собственника некоторые из них ушли из компании. Мы этот вариант прогнозировали,
поэтому заранее поддерживали отношения с лучшими специалистами. Мы четко
знали, что, если у Scala появятся временные кадровые провалы, у нас
всегда будет на кого опереться. Так и получилось: часть бывших консультантов
из Scala образовали собственную компанию, которая сейчас выступает в
рамках нашего проекта в качестве субподрядчика. Конечно, вся эта ситуация
задержала развитие проекта. В самой же компании Scala в России (хотя
там работают неплохие специалисты), на наш взгляд, трудности действительно
проявились. Сейчас консультант дирекции информационных технологий корпорации
участвует в каждом проекте, чтобы не допустить брака со стороны исполнителя
и пресечь попытки найти самый "малобюджетный" для исполнителя
вариант с потерей качества для заказчика. Это стало очень заметно. Если
так будет продолжаться дальше, нам придется принимать определенные меры.
Какие шаги могут быть предприняты? На мой взгляд, любые - вплоть до
диверсификации платформы, т.е. выхода на промышленные предприятия с
другой системой, а уже начатые проекты и другие, запланированные на
сервисных и более мелких предприятиях, можно продолжать силами компании-партнера".
Оставить свое
В "Илим Палпе" особо подчеркивают, что iScala выбрана лишь
в качестве базы для информационной системы холдинга. "Сейчас главная
тенденция - создание интегрированных систем управления. Никто уже не
сносит все под корень для реализации ERP-проектов. Когда кто-то вам
говорит, что та или иная ERP-система может все, это означает, что он
ее либо плохо знает, либо очень хочет продать. Что такое ERP? Это такой
стандартный продукт. Да, он настраивается под конкретного пользователя,
существуют специализированные отраслевые бизнес-процессы, но это всегда
встречное движение, в первую очередь движение бизнеса к решению поставленных
задач в рамках системы, ее донастройка. У нас же есть очень хорошие
разработки, заточенные под специфические процессы, которые не отражаются
в стандартных ERP-системах. Их мы обязательно оставим", - отмечает
Ирина Пирогова.
На предприятиях "Илим Палпа" действительно
немало сильных локальных проектов. Например, этим летом на Котласском
целлюлозно-бумажном комбинате началось внедрение системы электронного
документооборота NauDoc. Руководством комбината поставлена задача -
создать единую централизованную базу, содержащую нормативные документы
предприятия (СТП, приказы, инструкции) и общегосударственные. Конечная
задача - свести к минимуму использование бумажных копий при рассылке
документов.
Еще раньше крупный проект был реализован на Санкт-Петербургском
картонно-полиграфическом комбинате (СПб КПК): здесь внедрена ERP-система
Baan. Четыре года назад, когда проект стартовал, не исключалось, что
именно эта система cтанет базовой для корпорации. СПб КПК был выбран
как пилотный объект - наиболее компактный и расположенный недалеко от
Петербурга.
Однако, как говорит Пирогова, опыт внедрения системы
на предприятии подтолкнул компанию к поиску других вариантов: "Baan
на СПб КПК работает, и пользователи им довольны, но какой кровью нам
это далось! Систему было очень сложно внедрять. Все-таки она рассчитана
в основном на промышленные производства, где присутствуют сложные спецификации.
Кроме того, в той версии Baan, которую мы получили, было много ошибок,
не очень качественной оказалась локализация. Многое дорабатывалось по
ходу, например полностью был переписан функционал сбора затрат и расчет
себестоимости. Вопреки сложившейся практике, огромную часть работы сделала
группа внедрения от заказчика, а не консультанты. Фактически то, что
мы сейчас имеем на СПб КПК, - это уже не Baan, а совершенно другая система,
заточенная под предприятие. Она уникальна, нигде больше такой вы не
найдете".
Вместе с бизнесом
Реализация проекта в "Илим Палпе", как отмечает Ирина Пирогова,
затруднена тем, что компания находится на стадии серьезной реструктуризации.
Напомним, что среди прочего в корпорации реализуется переход от географического
управления к управлению по продуктовым бизнес-линиям и сервисным единицам.
В отдельные центры прибыли выделяются лесозаготовка, механическая переработка
древесины, производство целлюлозы и упаковочных материалов, обслуживающие
подразделения и непрофильные производства. Внедрение любой крупной системы
в таких условиях - повышенный риск. Хотя есть долгосрочный план реструктуризации,
его оперативные корректировки неизбежны. Это обязательно затронет ключевые
бизнес-процессы, что немедленно скажется на плане внедрения.
"Чтобы минимизировать риски, было принято решение
в первую очередь автоматизировать те бизнес-процессы, которые в меньшей
степени подвергнутся реструктуризации (максимум, что может в них измениться,
- точки ввода информации), и те, которые являются самыми затратными,
то есть представляют наибольший интерес для контроля", - рассказывает
Пирогова.
С другой стороны, рискованный подход может оправдать
себя. Был вариант - дождаться завершения реструктуризации и только после
этого запустить масштабный проект в области ИТ. Но это поставило бы
под угрозу управляемость реформируемого холдинга. Параллельное же внедрение
обеспечит полноценную систему управления после завершения реорганизации.
Фактически новая структура холдинга будет полностью контролируема (с
точки зрения оперативного получения информации с объектов и подразделений)
с момента своего окончательного формирования.
Источник: Эксперт Северо-Запад #36 (241) от 26 сентября
2005
Все статьи
