Рассчитывайте на худшее
Практическое выполнение даже самого незамысловатого
и тщательно проработанного плана может потребовать титанических усилий.
Как в свое время заметил прусский генерал Карл фон Клаузевиц, “план
действий может быть очень простым, но это не значит, что претворить
его в жизнь будет так же просто”.
В своем классическом труде по стратегии “О войне” (1819)
Клаузевиц утверждает, что “бесчисленные мелкие детали — из разряда тех,
предусмотреть которые невозможно, — сходятся воедино, чтобы помешать
выполнению намеченных планов”. Он использовал специальный термин “трение”
и считал сопротивление обстоятельств основной причиной провала стратегических
планов. Игорь Ансофф, бывший профессор стратегического менеджмента,
обнаружил, что многие компании сталкиваются с похожей проблемой, и назвал
ее “турбулентностью”. В книге “Стратегический менеджмент” Ансофф описывает
различные экономические, технологические и социальные факторы, которые
становятся на пути большинства стратегических планов компаний.
В некоторых случаях препятствия таятся в самой стратегии.
Довольно часто безупречный, казалось бы, стратегический план основан
на ложных умозаключениях и предпосылках. Никто не способен достоверно
предсказывать будущее, но сама природа стратегического планирования
требует, чтобы ее авторы делали предположения и прогнозы. Многие из
них в результате оказываются неверны. Ошибочные предположения разрушают
фундамент процесса планирования. Без надежного фундамента любая стратегия
может развалиться как карточный домик.
Вильям Дюрант, основатель и первый президент General
Motors, полагал, что будущее принадлежит дорогим роскошным автомобилям,
и в начале прошлого века потратил миллионы долларов на приобретение
дорогого оборудования и мощностей, которые требовались для осуществления
этой стратегии. Но его надежды не оправдались — рынок на время захватил
его конкурент Ford и его недорогая Model Т. General Motors увязла в
долгах, а Дюрант был смещен со своего поста. Не так давно руководители
GM вновь ошиблись в прогнозах. Они понадеялись на увеличение рынка спортивных
автомобилей, в котором обладали конкурентным преимуществом. Но спрос
не увеличился, и руководителям GM пришлось вырабатывать новые планы.
Руководителям компаний не стоит умалчивать о своих
целях и намерениях. Сотрудники, клиенты и акционеры должны понимать,
в чем состоит стратегия компании, и быть убеждены в ее правильности,
иначе могут возникнуть непреодолимые трудности. Вернер Зьеферд, гендиректор
немецкой компании Deutsche Boerse, не сумел убедить основных акционеров
в правильности своей стратегии и вскоре был отправлен в отставку.
Выполнению планов также могут помешать разногласия
между руководителями. В 2003 г. англо-голландская сталелитейная компания
Corus планировала продать свой завод по переработке алюминия и достигла
соглашения по общим вопросам с покупателем — французской компанией Pechiney.
Но наблюдательный совет голландского отделения — Corus Nederland наложил
запрет на продажу компании. Разгорелся спор, дело попало в суд, и дочерняя
компания потребовала независимости. Сделка была заблокирована, и большая
часть планов оказались невыполненными.
Неожиданные, непредсказуемые события, которые происходят
как гром среди ясного неба, могут провалить даже самый совершенный план.
Менеджеры опасаются войн, терактов, стихийного бедствия, в то время
как гораздо более прозаические события могут быть не менее опасны. Американская
фармацевтическая группа Merck сильно пострадала из-за вынужденного отзыва
препарата Vioxx. Этот препарат применялся как обезболивающее при лечении
артритов и был одним из ключевых продуктов компании. Реймонд Джилмартин,
гендиректор Merck, был вынужден уйти в отставку, а его преемник Ричард
Кларк утверждает, что компания пересматривает свою стратегию.
Выполнению планов могут повредить и клиенты, особенно
крупные. Американская компания Marconi, производитель телекоммуникационного
оборудования, недавно вернулась на первые страницы газет, когда, вопреки
ожиданиям, British Telecom отказалась возобновить с ней контракт на
поставку оборудования. Marconi вынуждена задумываться о сокращении штатов
и в срочном порядке пересматривает свои стратегические планы.
Хельмут фон Молтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил,
что “ни один план не выдерживает встречи с врагом”. В бизнесе — и политике
— этот принцип звучит так: “ни один план не выдержит встречи с реальностью”.
То, что прекрасно выглядит на бумаге и презентации в PowerPoint, совсем
не обязательно будет работать в жизни. Поэтому при составлении любых,
в том числе и стратегических, планов необходимо задавать себе не только
вопрос, “как будем их исполнять?”, но и “насколько сильно нам придется
отклониться от планов?”. Временами ответ звучит как “довольно сильно”.
Не зря считается, что самое сложное в стратегическом планировании —
это понять, что избранная стратегия обречена на провал и все придется
опять начинать сначала.
Все статьи
